FinOps to proces, nie narzędzie

Nie każdy szablon pasuje tak samo do każdej organizacji. Na różnych etapach dojrzałości nacisk trzeba położyć na inne obszary.

Jeśli organizacja odczuwa taką potrzebę, może tak zrobić. Protopia myśli o kosztach trochę bardziej długofalowo.

Protopia pyta osoby kontaktowe, gdy czegoś nie wie albo coś jest niejasne. Takich kontaktów jest z reguły wiele, ale każdy jest bardzo mały.

Szymon Warda: FinOps jest przede wszystkim procesem. To nie jest pojedynczy audyt, to nie jest zainstalowane narzędzie w CI/CD, to nie jest okresowy, raz na trzy miesiące, przegląd kosztów, to nie są oszczędności. To jest proces w organizacji, który gwarantuje kilka rzeczy. W naszych rozmowach powtarza się pewien motyw: widoczność daje kontrolę, a dzięki temu mamy lepszą predykcję przyszłości. FinOps nie różni się więc tak bardzo od observability.

Zakup narzędzia oczywiście nie jest dobrą drogą, bo magiczny proszek nigdy jeszcze nikogo nie uzdrowił. Ale to droga, którą często widzimy, bo łatwiej jest ulec marketingowi: kupisz ten produkt, łykniesz tę tabletkę i problemy znikną. A w pewnym momencie tworzy się piękna pętla. Budujemy proces, który jest samonaprawczy, samouzdrawiający i ewoluuje razem z organizacją i z tym, co się w niej dzieje.

Mikołaj Szczerbicki: Cześć, witajcie w Powered by Protopia. Nazywam się Mikołaj Szczerbicki, a dzisiaj jest ze mną w studiu Szymon Warda.

Szymon Warda: Witam, dzień dobry.

Mikołaj Szczerbicki: Szymon, bardzo się cieszę, bo dzisiaj rozmawiamy na nowy temat. Ostatnio mówiliśmy o observability i te odcinki cieszą się dużą popularnością, mieliśmy mnóstwo zapytań. Dzisiaj mała zmiana, trochę z placu boju, bo to temat, który ostatnio często ląduje u nas na biurku: FinOps.

Szymon Warda: Dokładnie. Temat jest bardzo świeży i jest w sumie podsumowaniem naszej rozmowy o pracy z jednym klientem. Okazało się jednak, i doskonale to wiemy, że to nie jest sytuacja wyjątkowa tego klienta, tylko powtarzalność, którą widzimy w wielu miejscach.

Mikołaj Szczerbicki: Dlatego postanowiliśmy o tym porozmawiać: każdy może w dzisiejszym odcinku usłyszeć o problemach, które występują w jego organizacji. Ale zacznijmy od początku. FinOps to bardzo ładna nazwa i prawdopodobnie wszyscy ją znają. Czy możesz opowiedzieć, czym ten FinOps tak naprawdę jest?

Szymon Warda: Jasne, powiem, jak my widzimy FinOps. FinOps jest przede wszystkim procesem. To nie jest pojedynczy audyt, to nie jest zainstalowane narzędzie w CI/CD, to nie jest okresowy, raz na trzy miesiące, przegląd kosztów, to nie są oszczędności. To jest proces w organizacji, który gwarantuje kilka rzeczy. Przede wszystkim gwarantuje przewidywalność i wgląd w koszty: co się będzie działo. Jednocześnie podnosi cały governance i compliance, który jest w organizacji wymagany. Efektem ubocznym tego procesu nadzoru są właśnie oszczędności. A my często widzimy, że firmy robią to od końca: wprowadzają audyty na przykład raz na rok albo raz na kwartał i nagle chcą zbić koszty. To tak nie zadziała.

Mikołaj Szczerbicki: Czyli to jest proces, a nie jednorazowa czynność. I nie chodzi o szukanie oszczędności tu i teraz, tylko o wytworzenie pewnych standardów.

Szymon Warda: Tak, to proces, którego celem nie są oszczędności, tylko widoczność. Oszczędności są jego efektem ubocznym, bo wiemy, co wydajemy, łatwiej kontrolujemy koszty, mamy mniej typów zasobów i łatwiej je przeglądamy. Ważne jest też dla nas, że FinOps to nie zmniejszanie kosztów chmury kosztem zwiększenia na przykład zasobów ludzkich. To proces, który pomaga organizacji być bardziej transparentną i przewidywalną, kontrolować koszty i mądrze je wydawać. Bo nie chodzi, żeby wydawać mniej. Chodzi, żeby wydawać rozsądniej. Z reguły, kiedy wydajemy rozsądniej, wydajemy też mniej.

Mikołaj Szczerbicki: Na pewno będę chciał pociągnąć Cię za język i wejść głębiej w szczegóły. Skoro ustaliliśmy, czym według Ciebie jest FinOps, opowiedz o typowych problemach. Jak wspomniałeś, są rzeczy, które po prostu pojawiają się w organizacjach.

Szymon Warda: Standardem, który widzimy w organizacjach, jest sytuacja, w której mamy wiele subskrypcji i wiele kont, a na nich dostawców. Dostarczają oprogramowanie, coś wgrywają i niejako wydają nie swoje pieniądze. Te grupy zasobów i dostawcy są mniej kontrolowani. Każdy działa tam niezależnie, kontroli nie ma albo jest luźniejsza. To nie jest samo w sobie negatywne, bo daje zwinność i skraca czas dostarczenia, a organizacje często nie wiedzą, jak zrobić to inaczej.

Wtedy dzieją się różne rzeczy. Nie ma rezerwacji, nie ma kontroli budżetów, nie ma alertów, nie ma przewidywania, nie ma zasad, jakich zasobów możemy używać. Widzimy na przykład powtarzalny schemat: każdy dostawca, każdy region, każdy dział ma swoje słabo wykorzystane zasoby, które powinny być scentralizowane. Większe reużycie dałoby łatwiejszą kontrolę, centralizację pewnych procesów, mniejszy narzut ludzki, lepsze działanie i cały compliance. A widzimy rozdrobnienie i brak kontroli, przez co w wielu miejscach przepalamy bardzo małe kwoty. Sumują się one w większe kwoty i w większy narzut organizacyjny.

Mikołaj Szczerbicki: Czyli to problem, który występuje w wielu organizacjach.

Szymon Warda: Absolutnie, w bardzo wielu. Występuje w różnym stopniu, różne obszary mają różne problemy, ale jest w miarę powtarzalny.

Mikołaj Szczerbicki: Czyli dostawcy. Jakie jeszcze obszary możesz wskazać?

Szymon Warda: U tego klienta widzieliśmy też brak kontroli nad licencjami na oprogramowanie, a one potrafią mieć sporo cyferek, powiedzmy, w dolarach.

Mikołaj Szczerbicki: Wiemy o tym choćby z naszych poprzednich rozmów o observability.

Szymon Warda: Tak, w naszych rozmowach powtarza się pewien motyw: widoczność daje kontrolę, a dzięki temu mamy lepszą predykcję przyszłości. FinOps nie różni się więc tak bardzo od observability. Mamy problemy w kontekście sieci, widoczności, zarządzania, polityk, a nawet backupów, które okazują się niewymagane. W wielu organizacjach widzimy wiele powtarzających się rozwiązań, które odrobinę się od siebie różnią. Załóżmy, że masz jedną usługę w sześciu różnych wersjach i teraz zapanuj nad nimi. Musisz stworzyć dla nich polityki: odpowiednią politykę backupów, zasady bezpieczeństwa, polityki sieciowe i tak dalej.

Tego kosztu nie widzisz bezpośrednio, ale on w organizacji rośnie. Rośnie, po pierwsze, przez to, co musisz zrobić, żeby było bezpiecznie, a po drugie, bo musisz to utrzymywać. Dostawca wdraża system, system działa, ale potem powiększa Twój długi ogon kosztowy. Ten ogon powoli sprawia, że Twój dział IT musi mieć liczbę osób proporcjonalną do liczby utrzymywanych systemów. Czyli nie skaluje się zbyt dobrze.

Mikołaj Szczerbicki: Z tego, co mówisz, wynika, że to proces, który po prostu trwa. Kontrola to długi proces, a nie jednorazowe zdarzenie.

Szymon Warda: Tak, chodzi też o to, żeby ten bagaż nie narastał przez lata. Tu trzy godziny, tu dwie, tu cztery, a nagle okazuje się, że to dwa, trzy etaty. Potem zbicie tego jest kosztowne, bo pytasz: czy opłaca mi się oszczędzać cztery godziny tygodniowo? Średnio. Ale fajnie byłoby nie dopuścić do tego, żeby te cztery godziny się pojawiły. Niech pojawi się na przykład 20 minut. To jest element kontroli w FinOpsie. Tak to widzimy: ogarniamy przyszłość i przeszłość, więc widzimy, jak koszty będą wyglądały w przyszłości, jak będą się rozkładały i co się będzie działo.

Mikołaj Szczerbicki: O to na pewno zaraz Cię zapytam. Opowiedziałeś o problemach, które można zidentyfikować w wielu organizacjach. One są ogólne, po prostu występują.

Szymon Warda: Oczywiście.

Mikołaj Szczerbicki: To teraz Cię podpytam. Jako manager chcę coś z tym zrobić i aż ciśnie mi się na usta: sprawdzę w Google'u, podpytam kogoś albo wpiszę w ChatGPT, jakie narzędzie do FinOpsu zastosować. Jaką licencję wykupić, żeby magicznie naprawiła wszystkie moje problemy i ustawiła cały proces na wieki? Czy to dobra droga?

Szymon Warda: Oczywiście nie, bo magiczny proszek nigdy jeszcze nikogo nie uzdrowił, można to śmiało powiedzieć. Ale to droga, którą często widzimy, bo łatwiej jest ulec marketingowi: kupisz ten produkt, łykniesz tę tabletkę i problemy znikną. A tak naprawdę Twój zespół utrzymywał już N produktów, a Ty dajesz mu kolejny. Będzie albo nie będzie odpowiednio skonfigurowany, będzie albo nie będzie działał. Jego incentive, czyli to, czy ludzie chcą z niego korzystać i czerpią z niego wartość, też może być albo nie być. W najgorszym razie narzędzie zamieni się w kolejną przeszkodę, a w najlepszym w kolejne ignorowane narzędzie, które podnosi Twój koszt i jest mniejszym lub większym problemem. Więc to nie działa.

Mikołaj Szczerbicki: Czyli narzędzie nie. To pójdę krok dalej: może zestaw best practices? Coś, co mogę wdrożyć jako pewne zachowania w organizacji.

Szymon Warda: To już lepszy kierunek, bo mówimy o zachowaniach. Tylko musisz w organizacji stworzyć takie warunki, żeby ludzie chcieli te praktyki wdrożyć, mieli na to czas i wiedzieli, jak je zastosować. Nie każdy szablon pasuje do każdej organizacji tak samo. Ogólnie to dobre wzorce i absolutnie tego nie kwestionujemy. Ale zależnie od dojrzałości organizacji trzeba położyć nacisk na co innego.

Mikołaj Szczerbicki: Czyli to nie jest aż tak uniwersalne?

Szymon Warda: Finalnie dążymy do tego samego celu. Droga do niego często bywa bardzo różna.

Mikołaj Szczerbicki: Czyli raczej nie uda się tego zrobić jednym narzędziem ani szablonem best practices, który wezmę i wdrożę u siebie. To może zapędzę ludzi do pracy, żeby poświęcili na to trochę więcej czasu? Wszystkim zespołom trochę dosypać. Przecież nic się nie stanie, jak trochę więcej popracują.

Szymon Warda: I właśnie tu z reguły wchodzimy w pułapkę. Mówimy wszystkim zespołom: niech każdy pomyśli, jak to zrobić, i coś zetniemy. Bardzo często to widzimy: zobaczcie, jakich zasobów nie potrzebujecie, i zetnijmy koszty. Coś ścięliśmy. A po pół roku okazuje się, że koszty wróciły. Mieliśmy efekt jojo i jest większy, bo przerzuciliśmy koszty na ludzi, płaciliśmy za dużo albo to były oszczędności tylko po to, żeby wykazać się w Excelu w odpowiednim kwartale. Nam nie o to chodzi. Jeśli ktoś czuje taką potrzebę, może tak robić. My myślimy bardziej długofalowo.

Jak mówiliśmy wcześniej, spora część oszczędności i widoczności musi być na poziomie organizacji. Mówimy każdemu zespołowi: poświęćcie na to nawet osiem godzin w miesiącu. Kiedy to podsumujemy w skali organizacji, nagle zbiera się spory budżet. A może właśnie to scentralizować? Zrobić raz i ułatwić ludziom życie: dać im automatyzację, procesy z pudełka, rzeczy, które ich nie obciążają. Tak, żeby nie mieli codziennie rano na liście zadań przeglądu tabelki czy czegoś innego. To, o czym wielokrotnie mówiliśmy: pełny pit of success, czyli poprawne rzeczy robi się łatwo, tanio i prosto.

Mikołaj Szczerbicki: Okej, czyli nie dokładamy zespołom więcej pracy.

Szymon Warda: Tak, właśnie.

Mikołaj Szczerbicki: Staramy się tego nie robić.

Szymon Warda: Wręcz zabieramy im tę pracę i mówimy: jeśli będziecie robić tak, jak powinno się robić i jak uzgodniliśmy w całej organizacji, będzie Wam łatwiej i taniej. Wtedy nie walczymy z siłą organizacji. Tworzymy takie warunki, że zachowywanie się w sposób dla nas optymalny po prostu się ludziom opłaca.

Mikołaj Szczerbicki: Super. Dowiedziałem się więc, że FinOpsu nie załatwię zakupem jednego narzędzia. Nie załatwię go też ściągnięciem z internetu listy best practices i dostosowaniem się do niej. Nie zrobię tego również, narzucając wszystkim zespołom nie wiadomo ile dodatkowej pracy. Skoro wiem, czego nie robić, powiedz, co naprawdę trzeba zrobić, żeby wdrożyć proces FinOps w organizacji?

Szymon Warda: Użyłeś idealnego słowa: proces. Budujemy proces. Jak? Pierwszy krok to spojrzenie na to, co się dzieje u naszych dostawców, bo nie oszukujmy się, jakichś mamy. Na dostawców patrzymy dwojako. Po pierwsze, patrzymy w przyszłość, żeby nie było gorzej i żeby lepiej to kontrolować. Czyli ustalamy wytyczne architektoniczne: z jakich zasobów korzystać, jak dostawcy powinni raportować budżety i przewidywać koszty, żebyśmy widzieli, co będzie się działo. To zatrzyma długi ogon, który nie będzie już rósł w takim tempie.

Po drugie, mamy systemy, które już działają na produkcji i są mniej lub bardziej rozwijane. Adresujemy więc także przeszłość. Inwentaryzujemy to, co mamy, sprawdzamy, jakie zasoby są używane, jakie są możliwe optymalizacje i co powinno się zadziać. Tworzymy listę najważniejszych zmian, które trzeba wprowadzić, żeby system był zgodny z naszymi wymaganiami regulacyjnymi, bezpieczeństwem, governance i całym compliance. Przy okazji zyskujemy wgląd w to, co tam się dzieje, jesteśmy zgodni i optymalni kosztowo.

Mikołaj Szczerbicki: Czyli jednocześnie blokujemy możliwość, żeby w przyszłości proces był niekontrolowany, i wyciągamy wnioski z tego, co działo się do tej pory, żeby wyznaczyć nowe standardy.

Szymon Warda: Tak, dokładnie. Wszystko byłoby pięknie, ale nie oszukujmy się: my jako organizacja też z reguły nie jesteśmy tacy różowi. Musimy uderzyć się w pierś i powiedzieć, co się właściwie dzieje. Tu robimy dwie rzeczy. Najpierw jest faza sprzątania: patrzymy na licencje, nieużywane zasoby, złe tagi, budżety i różne warianty podejścia do tej samej pracy w czynnościach FinOpsowych. Patrzymy na procesy, czyścimy je i ujednolicamy.

Potem konsolidujemy zasoby, które sami używamy w wielu miejscach. Z przeglądu dostawców wiemy też, jakich zasobów używają vendorzy. Tworzymy listę tego, co powinniśmy przenieść pod kontrolę naszej organizacji: na przykład agentów DevOps, może naszą platformę Kubernetes, może platformę observability. Sprawdzamy, co opłaca się skonsolidować, żeby lepiej to kontrolować. Ogarniamy siebie i vendorów, więc mamy przegląd i porządek. Ani my, ani vendorzy nie będziemy się pogarszać, a budujemy proces, który będzie się tylko poprawiał.

Mikołaj Szczerbicki: Okej, czyli to jest pierwszy krok?

Szymon Warda: Dokładnie tak.

Mikołaj Szczerbicki: Co powinno być następne?

Szymon Warda: Kolejna rzecz to cały governance wokół tego. Znowu składa się z dwóch głównych filarów. Pierwszy to widoczność. Na poziomie organizacji budujemy budżety, tak żeby wszystkie nasze systemy w spójny sposób raportowały koszty: jak je widzą, jakie są zasady predykcji i tak dalej. Dzięki temu porównujemy jabłka do jabłek, a nie jabłka do arbuzów. Prosta rzecz.

Mikołaj Szczerbicki: To ma sens.

Szymon Warda: Zdecydowanie. Dalej patrzymy, z jakich zasobów w ogóle korzystamy, w jakich wersjach i gdzie. Chcemy mieć wgląd w rozbicie naszej faktury na mniejsze koszty i zobaczyć, gdzie te koszty się rozeszły. Patrzymy na retencję danych i nasze rezerwacje. Ustalamy, czego nam brakuje: gdzie włożyć ręce, gdzie zainwestować czas, co kupić, z czego zrezygnować. Bez widoczności nie zrobimy nic więcej.

Kiedy to mamy, budujemy automatyzację, i to na kilku poziomach. Po pierwsze, dobre polityki, które wymuszają pewne zachowania. Ustalamy, że tak ma być, i koniec. Nie robimy tego na słowo harcerza, że będziemy się starali. Dalej budujemy usługi, które szybko informują o tym, czego nie da się zweryfikować automatycznie: że stało się coś złego albo że ktoś jest niezgodny z zasadami. Ustalamy zasady raportowania. Chodzi o to, żeby czas od zdarzenia do informacji o nim był jak najkrótszy.

Nie może być tak, że ktoś używa zasobu od dwóch miesięcy, my właśnie się o tym dowiadujemy i mówimy: zmień to. To nie zadziała. Ale jeśli od użycia zasobu do informacji upłynie dzień czy dwa, zmiana staje się realna. Skracamy więc czas zmiany i czas wykrycia, czy coś jest zgodne z tym, co ustaliliśmy.

Mikołaj Szczerbicki: Czyli w drugim kroku zaopiekowaliśmy się governance.

Szymon Warda: Tak.

Mikołaj Szczerbicki: Usłyszałem, że jest w nim też monitoring i automatyzacja. Okej, zamykamy governance. Co dalej?

Szymon Warda: Nie może być tak, że mamy tylko kij bez marchewki.

Mikołaj Szczerbicki: To znaczy może być, ale czy będzie efektywne? Nie do końca.

Szymon Warda: Tak. Teraz chcemy zachęcić ludzi, żeby sami chcieli podążać za dobrymi praktykami, które są optymalne w bardzo wielu wymiarach. Znowu mamy dwa filary: jakie mamy cele i jak będziemy je realizować. Naszym celem jest na przykład wytworzenie dobrych praktyk i zmniejszenie kosztu Azure'a albo dowolnej chmury bez ponoszenia kosztów ludzkich.

Jak to wdrażamy? Przykłady: automatyzacja włączania i wyłączania maszyn, automatyzacja backupów, autoskalowanie baz danych, klastrów Kubernetes, maszyn wirtualnych, różnych usług PaaS i SaaS. Dalej monitorowanie liczby licencji. Budujemy procesy, dzięki którym łatwo zgłosić zapotrzebowanie na dostęp i szybko go dostać. Na przykład oznaczamy zasób tagiem i od tej chwili zasób przejmuje całą automatyzację. Albo używamy odpowiedniego modułu CI/CD czy modułu IaC. Governance może też dorzucić do nich elementy DevOps, bezpieczeństwa i wszystkie inne, więc łatwiej jest użyć gotowego modułu niż pisać go przez osiem godzin. Tak jest fajniej i bezpieczniej.

To też obszar, w którym bardzo dużo zależy od organizacji. Niektóre mają to bardziej scentralizowane, inne mniej. A niektóre, kiedy zyskają widoczność, nagle zmieniają podejście i mówią: opłaca nam się trochę zmienić to, jak działamy wewnętrznie i z dostawcami.

Mikołaj Szczerbicki: A jak nazwałbyś ten etap?

Szymon Warda: To nudging, od słynnej brytyjskiej grupy, która pracuje przy rządzie: zachęca do dobrych zachowań i je ułatwia.

Mikołaj Szczerbicki: Czyli nudging proponujemy jako kolejny krok po governance. Co dalej?

Szymon Warda: Dalej nie możemy uwierzyć na słowo, że wszyscy będą się dobrze zachowywać, skoro jest kij i marchewka. Musimy to monitorować. Dlaczego? Bo nie wszystko da się zautomatyzować i nie wszystko opłaca się automatyzować. Nie będziemy koloryzować, że będzie pięknie. Chcemy więc wprowadzić monitorowanie i widoczność tego, że wszystko działa poprawnie, a jednocześnie zachować elastyczność.

Łatwiej byłoby wdrożyć FinOps pierwszego dnia na zasadzie: tak ma być i żadnych odstępstw. Ale życie jest życiem, biznes jest biznesem i odstępstwa będą potrzebne. Musimy więc stworzyć proces, który daje widoczność, promuje dobre praktyki i zachęca do nich. Jednocześnie pokazuje, gdzie są odstępstwa, chroni przed regresją i pozwala się rozwijać. Taki jest cel: proces, który jest widoczny i ma narzędzia do rozwoju.

Jak to osiągamy? Tu jest mniej przyjemny obszar. Wprowadzamy procesy przeglądów architektury: tego, co jest, i tego, co będzie. Ustalamy, jak rozwijać dokumenty dla dostawców, jak raportujemy i jak dochodzimy do pewnych zasobów. Powoli budujemy wgląd, żeby to wszystko ładnie zadziałało.

Mikołaj Szczerbicki: To brzmi po prostu jak kultura organizacji. Nie widzę w tym nic złego. Dobrze mieć taki ustrukturyzowany i kompleksowo zaopiekowany proces.

Szymon Warda: Tak, tylko to kultura organizacji, która ma wsparcie, żeby działać prawidłowo. Ma podwaliny, na których się opiera, a nie działa na zasadzie „wydaje mi się, że tak jest”. W tym tkwi cały klucz. A najfajniejsze jest to, że wnioski z nudgingu, z monitoringu i z tych wszystkich rzeczy wracają do dokumentów, o których mówiliśmy na początku, i je napędzają. Mówią, gdzie powinniśmy się zmienić jako organizacja, jak powinni zmienić się nasi dostawcy i jak powinny zmienić się istniejące systemy. W tym momencie tworzy się piękna pętla. Budujemy proces, który jest samonaprawczy, samouzdrawiający i ewoluuje razem z organizacją i z tym, co się w niej dzieje. Tu jest cała wartość.

Mikołaj Szczerbicki: Dokładnie. Skoro jest pętla, to pętla równa się proces, coś, co dzieje się cały czas.

Szymon Warda: Co nie jest jednorazowe.

Mikołaj Szczerbicki: Dokładnie, i to znowu odpowiada na moje pierwsze pytanie: czym w ogóle jest FinOps. Rozumiem, jak to powinno być zrobione. Ale wielokrotnie używałeś słowa „wdrażamy”. Opowiedz więc o wdrożeniu: jak wygląda, ile trwa i jak dzieli się pracę. Nie oszukujmy się, każda organizacja ma duży backlog. Jako manager myślę: jeśli mam wyciągnąć X zespołów na X czasu, to zanim ruszę ten projekt, już nie chcę go robić.

Szymon Warda: To ważna uwaga. Cały proces dzielimy na trzy główne fazy. Głównym celem pierwszej fazy jest zobaczenie, co się w ogóle dzieje w organizacji. To inwentaryzacja, założenie alertów, między innymi przegląd licencji w organizacji. Licencje to często bardzo niewidoczny koszt, bo są na innej fakturze, a bywają bardzo ważne, gdzieniegdzie bardzo znaczące. Do tego identyfikacja zasobów: przypisujemy tagi i sprawdzamy, co możemy zrobić.

Z reguły wprowadzamy proste standardy, które pasują do każdej organizacji: włączanie i wyłączanie maszyn, automatyzację skalowania, automatyzację retencji backupów. To dobre praktyki, które wykraczają poza FinOps i sięgają dużo szerzej w organizacji. Często wyłapujemy też rzeczy niezgodne z politykami bezpieczeństwa i z wymaganiami. To jest pierwsza faza.

Mikołaj Szczerbicki: Ile mniej więcej trwa ta pierwsza faza? Wiem, że nie będzie wyglądać dokładnie tak samo w każdej organizacji, ale jak to wygląda czasowo? I od razu druga rzecz: jak duże będzie zaangażowanie zespołu?

Szymon Warda: Z naszych doświadczeń wynika, że ta faza trwa dwa, trzy miesiące, nie dłużej, bo nie chcemy jej przeciągać.

Mikołaj Szczerbicki: To brzmi szybko.

Szymon Warda: Brzmi szybko, bo, nie chwaląc się, wchodzimy z rzeczami, które już wiemy. Wiemy, jak to wygląda, i korzystamy z naszej wiedzy, analiz, narzędzi i tak dalej. Jakie jest zaangażowanie? Kluczowe są dostępy i wyznaczenie osób kontaktowych. Nie będziemy angażować tych osób na długo, ale musimy mieć kogo zapytać, gdy czegoś nie wiemy albo coś jest niejasne. Na przykład gdy musimy zrozumieć standardy nazewnictwa i to, jak rzeczy były tworzone. Trzeba odkopać trochę wiedzy plemiennej, czyli rzeczy, których często nie ma w dokumentacji. Trzeba dopytać, kto jest vendorem czego, kto jest dostawcą czego, kto jest osobą kontaktową. To z reguły dużo bardzo małych punktów kontaktu. Zwykle zamyka się to w kilku osobodniach w ciągu tych trzech miesięcy.

Mikołaj Szczerbicki: To nie brzmi przerażająco.

Szymon Warda: Realnie to bardzo małe zaangażowanie.

Mikołaj Szczerbicki: Okej, czyli zamknęliśmy pierwszą fazę.

Szymon Warda: Tak.

Mikołaj Szczerbicki: To zdradź, jaka jest kolejna.

Szymon Warda: W pierwszej fazie zyskaliśmy widoczność, a teraz wyciągamy z niej wnioski. Zaczynają się rozmowy o tym, jak zoptymalizować zasoby, które już istnieją: co musimy zrobić i co opłaca się zmienić. Mówimy na przykład: Mikołaj, tyle byś zaoszczędził. I zaczynamy rozmowę z dostawcą o tym, ile będzie kosztowało wdrożenie tej zmiany. Czasami koszt wytworzenia czegoś może być większy niż oszczędności.

Mikołaj Szczerbicki: Jak to się mówi, skórka niewarta wyprawki.

Szymon Warda: Dokładnie tak. A czasami dostawca powie, że będzie drożej, a my dajemy argumenty, że nie do końca tak jest, nazwijmy to delikatnie. To czasem negocjacja: gdzie warto wejść i gdzie warto włożyć realne siły w to, co już istnieje.

Dalej kontynuujemy przegląd nowych architektur, ale wchodzimy w szczegóły. Wcześniej patrzyliśmy na grube rzeczy, a teraz pochylamy się nad nowymi systemami: jak będą wyglądały. Próbujemy zrozumieć, jak w ogóle wygląda w organizacji proces dostarczania, jak wyglądają architektury i jakie systemy są budowane. Powoli budujemy zbiór dobrych praktyk, czyli napędzamy ten pierwszy element.

Mikołaj Szczerbicki: Czyli najpierw było od ogółu, a w tej fazie przechodzimy do szczegółu.

Szymon Warda: Dokładnie, mamy czas pochylić się nad czymś drobniejszym. Zaczyna się też dopasowanie procesu FinOps do konkretnej organizacji: jak co wygląda, kto jest punktem kontaktowym. Budujemy proces. To już nie jest krótki strzał, teraz skupiamy się głównie na procesie. Wchodzimy w analizy systemów i organizacji. Jawnie zaczynamy pracę nad tym, co przenosimy, co robimy jako zasób współdzielony, co wydzielamy i jak będziemy zarządzać zasobami współdzielonymi. Dzieją się już realne prace.

Tutaj mocno wspieramy klienta, ale nie oszukujmy się: najczęściej pojawią się zmiany w zasobach chmurowych i będą wymagane. Staramy się jednak, żeby były jak najmniejsze. I znowu, to nie są strzały bez kontekstu w stylu „powinniście zrobić to”. Dobieramy: to mamy, to możemy zrobić. Z reguły to wspólne zasoby, które spokojnie możemy zrealizować sami. Dostarczamy je na przykład jako kod IaC i budujemy pipeline CI/CD, żeby były wdrażane automatycznie. Nie chodzi o to, że przenosimy zasób i mówimy: teraz macie, opiekujcie się nim. Dostajecie zasób, który jest już zarządzalny, a koszt jego utrzymania jest minimalny.

Mikołaj Szczerbicki: Czyli to nie dzieje się bez udziału klienta, czyli organizacji, w której ten proces jest wdrażany.

Szymon Warda: Tak, ale chodzi raczej o dostosowanie tego, co jest, i przekazanie wiedzy, żeby organizacja nabyła umiejętność posługiwania się tymi narzędziami. Nie na zasadzie: masz, łap i używaj.

Mikołaj Szczerbicki: Moim zdaniem to kluczowe, już o tym wspominaliśmy: organizacja ma potem te kompetencje u siebie.

Szymon Warda: Tak, dokładnie, i umie nimi zarządzać. Przechodząc do fazy trzeciej, czyli fazy, która nigdy się nie kończy. Przykro mi, Mikołaju.

Mikołaj Szczerbicki: Przepraszam, muszę jeszcze dopytać: jak widzisz fazę drugą na osi czasu?

Szymon Warda: Jasne, dobre pytanie. Z reguły to około pół roku.

Mikołaj Szczerbicki: To też nie brzmi źle.

Szymon Warda: Nie brzmi źle, bo ten proces zaczyna się od większej skali i powoli wygasa. Tak, widzimy to jako około pół roku. Teraz wchodzimy w fazę trzecią, która nigdy się nie kończy. Dlaczego? Bo budujemy proces. W tej fazie organizacja sama z siebie ma proces utrzymania kultury FinOpsowej, a my możemy to wspierać. Kluczowe jest to, co wypracowaliśmy: utrzymujemy kulturę, rozbudowujemy ją i prowadzimy pętlę zwrotną. Pracujemy nad tym, żeby rozwijać to, co zrobiliśmy, i dodawać nowe małe klocki. Mają ułatwiać pracę, tak żeby proces nie był ciężarem, tylko zyskiem dla organizacji.

Mikołaj Szczerbicki: Czyli na tym etapie mamy już dobre praktyki, polityki, automatyzacje i monitoring. I teraz następuje ta pętla, o której mówiłeś, która po prostu ciągle trwa.

Szymon Warda: Tak, dokładnie. Proces jest rozwijany. Potencjalnie dalej nadzorujemy migrację starych systemów i dalej się przyglądamy. Systemy, które były nowe, są teraz wdrażane, więc też robimy ich przeglądy. To ciągła praca z organizacją. Rozszerzamy też proces na pozostałe obszary organizacji, żeby realnie był wpięty w całą kulturę. Tyle.

Mikołaj Szczerbicki: Super. Szymon, bardzo Ci dziękuję. Mam wrażenie, że po dzisiejszej rozmowie nie tylko ja, ale też osoby, które nas słuchają albo oglądają, będą wiedziały dużo więcej o tym, jak widzimy FinOps, co rekomendujemy i czego nie rekomendujemy, bo to też bardzo ważne. Dziękuję wszystkim i widzimy się w następnych odcinkach.

Szymon Warda: Dziękuję.

Mikołaj Szczerbicki: Na razie.

Szymon Warda: Miłego.